Проклятие прошлого опыта в антураже российских реалий
В продолжение темы "Эта грёбаная инструкция..."
Первый запоминающийся облом с моими навыками приключился на срочной в армии. Всё лето проводя у дедушки на хуторе в Латвии, я прекрасно управлялся с косой, поэтому на вопрос: "кто умеет?" - смело сделал шаг вперед. Однако инструмент, врученный мне, несколько отличался по конструкции от той косы, к которой я привык и выглядел как то так::
Соответственно и техника работы с этим инструментом была несколько другая, благодаря чему мои навыки были торжественно признаны несуществующими, а сам я "безруким выскочкой". Уверен, появись мой "учитель" в моих краях - всё было бы с точностью до наоборот. И при этом никто из нас безруким не был. Мы оба умели управляться с инструментом. Просто навыки у нас были разные. Про одно и то же, но - разные.
С того времени аналогичных примеров накопилось неприличное количество, а личный интерес перешел из плоскости: "Как же так получается?" в плоскость: "Что со всем эти делать?" То есть как использовать разнокалиберные и нетипичные навыки в рамках одной организации. Регулярный менеджмент решает эту проблему умилительно просто - аннулируя предыдущий опыт и пытаясь сформировать навыки заново: "Забудьте, чему вас там учили, здесь всё будет по-другому.." Доходит до того, что для привития правильного опыта,, кадровики ищут специалистов вообще без опыта, чтобы этот самый опыт не мешался под ногами.
Естественно, что проблема "проклятия прошлого опыта" и его использования "в мирных целях" особенно стала актуальной, когда я лично стал набирать штат в свою собственную организацию. Решение нашлось, как обычно - в опыте японских корпораций 50х годов, когда они не могли себе позволить ни роскоши пренебрегать уже имеющимися навыками работников, ни возможностью тотального обучения.
Ушлые японцы, начитавшись Эдварда Деминга и еще нескольких парвеню американской бюрократии, решили вопрос гармонизации разновеликового и разнокалиберного опыта через формирование должностных инструкций руками претендентов на эти должности, когда руководитель говорит "что" надо сделать и задаёт параметры качества, а подчиненный рассказывает "как" он это собирается делать. В результате кропотливой работы по проектированию управляющих документов, работодатель получает описание процесса с заданным им результатом, а работник - написанную им собственноручно инструкцию для самого себя, абсолютно для него самого понятную и учитывающие его ранее приобретенные опыт и навыки.
Формирование руководящих документов руками тех, кто должен ими руководствоваться, продиктовано исключительно стремлением обкспечить максимальную личную эффективность каждого конкретного работника и ускорить слаживание трудового коллектива в целом. Перенести всё это кувыркание с гармонизацией личного и корпоративного из крайне дорогого производственного процесса в гораздо более дешёвый процесс проектирования документов. Это настолько естественно и просто, что возникает логичный вопрос: "А почему это не становится всеобщей и привычной практикой в РФ?"
Моё мнение - такое пренебрежение в России уже испытанным (описанным в этом посте и другим) лучшим и наиболее эффективным мировым опытом, обусловлено двумя базовыми причинами:
1) Огромным, недостижимым ни в одной стране мира запасом прочности, которые имеют, несмотря на все стенания, предприятия в России. Когда я упоминаю о средневзвешенной марже российских предприятий, у "наших западных партнёров" случается форменная кондражка.
2) Смещение акцента в сторону увеличения маржи, смещает туда же и основный усилия управления, оставляя для внутрикорпоративного употребления дешёвый и сердитый "делай как я сказал!". На большее управленческой энергии просто не хватает. Да большего никто и не требует. Главное, чтобы персонал построен ровными рядами. Взгляд преданный. Стоять-бояться! Остальное продажи вытащат. Маржа позволяет. Пока...
Первый запоминающийся облом с моими навыками приключился на срочной в армии. Всё лето проводя у дедушки на хуторе в Латвии, я прекрасно управлялся с косой, поэтому на вопрос: "кто умеет?" - смело сделал шаг вперед. Однако инструмент, врученный мне, несколько отличался по конструкции от той косы, к которой я привык и выглядел как то так::
Соответственно и техника работы с этим инструментом была несколько другая, благодаря чему мои навыки были торжественно признаны несуществующими, а сам я "безруким выскочкой". Уверен, появись мой "учитель" в моих краях - всё было бы с точностью до наоборот. И при этом никто из нас безруким не был. Мы оба умели управляться с инструментом. Просто навыки у нас были разные. Про одно и то же, но - разные.
С того времени аналогичных примеров накопилось неприличное количество, а личный интерес перешел из плоскости: "Как же так получается?" в плоскость: "Что со всем эти делать?" То есть как использовать разнокалиберные и нетипичные навыки в рамках одной организации. Регулярный менеджмент решает эту проблему умилительно просто - аннулируя предыдущий опыт и пытаясь сформировать навыки заново: "Забудьте, чему вас там учили, здесь всё будет по-другому.." Доходит до того, что для привития правильного опыта,, кадровики ищут специалистов вообще без опыта, чтобы этот самый опыт не мешался под ногами.
Естественно, что проблема "проклятия прошлого опыта" и его использования "в мирных целях" особенно стала актуальной, когда я лично стал набирать штат в свою собственную организацию. Решение нашлось, как обычно - в опыте японских корпораций 50х годов, когда они не могли себе позволить ни роскоши пренебрегать уже имеющимися навыками работников, ни возможностью тотального обучения.
Ушлые японцы, начитавшись Эдварда Деминга и еще нескольких парвеню американской бюрократии, решили вопрос гармонизации разновеликового и разнокалиберного опыта через формирование должностных инструкций руками претендентов на эти должности, когда руководитель говорит "что" надо сделать и задаёт параметры качества, а подчиненный рассказывает "как" он это собирается делать. В результате кропотливой работы по проектированию управляющих документов, работодатель получает описание процесса с заданным им результатом, а работник - написанную им собственноручно инструкцию для самого себя, абсолютно для него самого понятную и учитывающие его ранее приобретенные опыт и навыки.
Формирование руководящих документов руками тех, кто должен ими руководствоваться, продиктовано исключительно стремлением обкспечить максимальную личную эффективность каждого конкретного работника и ускорить слаживание трудового коллектива в целом. Перенести всё это кувыркание с гармонизацией личного и корпоративного из крайне дорогого производственного процесса в гораздо более дешёвый процесс проектирования документов. Это настолько естественно и просто, что возникает логичный вопрос: "А почему это не становится всеобщей и привычной практикой в РФ?"
Моё мнение - такое пренебрежение в России уже испытанным (описанным в этом посте и другим) лучшим и наиболее эффективным мировым опытом, обусловлено двумя базовыми причинами:
1) Огромным, недостижимым ни в одной стране мира запасом прочности, которые имеют, несмотря на все стенания, предприятия в России. Когда я упоминаю о средневзвешенной марже российских предприятий, у "наших западных партнёров" случается форменная кондражка.
2) Смещение акцента в сторону увеличения маржи, смещает туда же и основный усилия управления, оставляя для внутрикорпоративного употребления дешёвый и сердитый "делай как я сказал!". На большее управленческой энергии просто не хватает. Да большего никто и не требует. Главное, чтобы персонал построен ровными рядами. Взгляд преданный. Стоять-бояться! Остальное продажи вытащат. Маржа позволяет. Пока...